Descrierea pieţei

Pieţele şi marketingul au o importanţă cheie pentru toate firmele (aproape independent de obiectul de activitate luat în considerare). Planul de afaceri trebuie conceput în această idee şi, prin urmare, trebuie să atribuie o greutate suficientă tuturor factorilor menţionaţi în această secţiune, atunci când sunt relevanţi pentru o bună înţelegere a operaţiunilor specifice firmei. Dacă în final va rezulta o prezentare excesiv de lungă a factorilor luaţi în discuţie, atunci părţi ale acestei secţiuni sau chiar întreaga secţiune ar trebui incluse în planul de afaceri ca anexe.

Majoritatea investitorilor sunt de parere că aceasta este o arie în care sunt facute multe greşeli majore, următoarele comentarii atingând unele dintre cele mai evidente greşeli:
 descrierea industriei;
 mărimea actuală;
 care sunt ratele istorice de creştere (în ultimii 5 ani) şi previzionale (în următorii 5 ani) pentru fiecare segment de piaţă;
 aplicaţiile cele mai importante ale produsului/ serviciului;
 clienţi: firme prelucratoare, instituţii, guvern, consumatori casnici, etc.

Această secţiune este desemnată să familiarizeze cititorul cu natura şi potenţialul sectoarelor de piaţă pe care operează firma. Ea trebuie sa fie relativ scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare de piaţă ar putea fi necesară pentru a înţelege mărimea, natura şi dinamica pieţei iniţiale şi viitoare. Rezultatele unei asemenea cercetări, dacă există, trebuie menţionate aici.

Dacă produsul sau serviciul firmei reprezintă o îmbunătăţire a ceea ce este disponibil în prezent, dimensiunile pieţei pot fi deja determinate. În acest caz ele vor fi rezumate utilizând deopotriva date istorice, prognoze credibile din diverse surse (industrie, asociaţii ale producătorilor, comercianţilor, agenţii guvernamentale, etc.), etc.

Segmentarea pieţei este un factor important cu efecte de consolidare a gesturilor de activitate. Astfel se va avea în vedere:
 ce segmente de piaţă dintre cele urmarite se au în vedere pentru a fi penetrate;
 care este dimensiunea actuală şi rata de creştere estimată;
 care sunt pieţele curente şi viitoare (regionale, naţionale, internaţionale).

Una dintre cele mai mari curse în care întreprinzatorii pot aluneca este incapacitatea de a defini destul de exact segmentele de piaţă pe care, în mod rezonabil, speră să le penetreze. Greşelile cele mai des intâlnite includ:
 estimarea mărimii pieţei, pe bază de statistici care se referă la o piaţă mai largă decât cea urmărită;
 ipoteza că toate segmentele de piaţă conţin un amestec asemănător de companii mari, mijlocii şi mici. De exemplu, daca au marje acceptabile pot fi câştigate numai prin vânzări către clienţi de dimensiune sub medie şi 80 % din vânzările din industria actuală sunt către 5 companii, clienţii de bază urmăriţi de companie reprezentând mai puţin de 20 % din piaţă;
 incapacitatea de a identifica caracteristici neobişnuite, semnificative ale pieţei.
În exemplul de mai sus, incapacitatea de a identifica obstacolele în penetrarea clienţilor sub medie poate afecta strategia de piaţă a companiei, dacă ţinta urmarită era ansamblul total al pieţei specifice.

Astfel de erori pot genera cu uşurinţă greşeli ca obiective de vânzări prea optimiste, care pot duce cu usurinţă la dificultăţi financiare. Acest lucru este în mod particular operabil atunci când obiectivele sunt aplicabile pentru a justifica crearea unei structuri de cheltuieli fixe indirecte care nu este destul de flexibilă pentru a face faţă incapacităţii de a realiza veniturile planificate.

Caracteristicile fiecarui segment ţintă ajută, de cele mai multe ori, la stabilirea mai multor elemente, din care cel mai important este "Cum se va face vanzarea pe fiecare segment de piaţă".

Structurile create se vor focaliza asupra urmatoarelor:
 agenţi/ distribuitori/ reprezentanţi;
 echipa de vanzări a companiei;
 raspuns direct;
 distribuţie multiplă.

La ce nivel se ia decizia de cumparare:
 management superior;
 management de nivel mediul
 managementul tehnic;
 managementul administrativ;
 agenţii de cumparare;
 clienţii individuali.

Cum se cumpără produsul pentru fiecare din segmentele de piață:
 concurs de oferte;
 contract anual sau de lunga durată;
 cumpărari individuale.

Notă: există ţi alte caracteristici ale clientului cumpărător (de exemplu mărimea consumului, lista de furnizori aprobată, aprovizionarea de la o singură sursă, proceduri de achiziţie concurenţiale).

Este evident că se va avea în vedere şi o analiză legată de produsul obiectiv în comparaţie cu ceea ce există pe piaţă în acel moment sau în viitoarea perioadă de aplicabilitate a planului de afaceri. Astfel se va avea în vedere, în primul rând, care sunt caracteristicile majore ale produsului, delimitând:
 performanţele;
 fiabilitatea;
 durabilitatea;
 disponibilitatea;
 preţul;
 serviciile;
 altele (produsele pot avea o mare diversitate de parametri şi este bine să se ia în considerare toţi factorii care pot interveni).

Urmeaza analiza de tip "Care sunt caracteristicile pieţei":
 sezonalitate;
 caracter ciclic;
 altele.

Concurenţa:
 identitatea şi nişa de piaţă a concurenţilor actuali;
 punctele forte, punctele slabe şi potenţialul concurenţilor;
 comparaţia produselor/ serviciilor proprii cu cele ale concurenţilor;
 aşteptările privind reacţiile concurenţilor şi contra reacţia avută în vedere;
 cota de piaţă deţinută;
 principalii factori de influienţă ai pieţei (de exemplu performanţele produsului, fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul, publicitatea agresivă, preţul, etc.);
 evoluţia pieţei, pericolul intrării pe piaţă a unor noi cuncurenţi.

Studiul concurenţei se va dovedi esenţial pentru viitorul fiecărei companii şi, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine în fiecare plan. Studiul este deosebit de important în cazul firmelor mici şi pentru cele care intră pe pieţele dominante de organizaţii mature, cu resurse net superioare.

Planul de afaceri trebuie de asemenea să includă estimarile referitoare la cota de piaţă pentru primii trei - cinci ani, şi să indice raţionamentele care stau la baza acestor proiecţii (de la concurenţi vă aşteptaţi să primiţi clienţi noi şi de ce, etc.). Este foarte important să se defininească nişa de piaţă pe care se va concentra firma şi să se prezinte pe scurt strategia care urmează a fi adoptată pentru asigurarea unei cote de piaţă existentă.

Mulţi manageri se concentrează numai asupra concurenţei existente în dezvoltarea planului de afaceri, abordare care poate fi riscantă în special în cadrul pieţelor dinamice sau a celor foarte tinere, ca urmare, în cadrul analizei trebuie luată în considerare cu atenţie posibilitatea apariţiei pe piaţă a unor noi concurenţi puternici.

Greselile cele mai frecvente sunt urmatoarele:
 neluarea în considerare a impactului potenţialilor noi concurenţi şi al concurenţilor actuali asupra planurilor de afaceri. Efectele negative se pot resimţi în special dacă noul produs se interferează cu aria de activitate a unui concurent major;
 supraestimarea propriilor puncte forte şi subestimarea punctelor slabe. În final aceasta va constitui o bază falsă de urmare a planului de afaceri planificat. Este de presupus deci ca investitorii potenţiali nu vor fi interesaţi de susţinerea unui intreprinzator care nu are o înţelegere realistă asupra firmei sale precum şi asupra concurenţilor.

Marketingul firmei trebuie să aibă în vedere:
 poziţionarea pe piaţă – care este poziţia în cadrul pieţei a produselor/ serviciilor în raport cu cele ale concurenţilor (în termeni de calitate, preţuri, diverse servicii adresate clienţilor, imaginea firmei, etc.);
 politica de preţuri (actuală şi de viitor): bazată pe costuri sau pe cerere, rabaturi de volum, garanţii extinse, reacţii aşteptate de la concurenţi, etc.;
 servicii la clienţi şi politici de promovare a produselor

În unele situaţii – în cazul firmelor de înaltă tehnologie – întreprinzătorul va trebui să se concentreze în mod exclusiv asupra cercetării şi dezvoltării, şi apoi asupra producerii şi testării prototipurilor. În acest caz, secţiunea de marketing a unui plan de afaceri poate fi foarte succintă.

În alte cazuri, aceasta este una dintre cele mai importante secţiuni ale planului de afaceri. Are rolul de a defini strategia de marketing şi direcţiile majore de acţiune. Ea va furniza de asemenea potenţialilor investitori încrederea că managementul firmei poate folosi cu succes ideile şi resursele firmei pentru obţinerea unei poziţii puternice pe piaţă şi, în cele din urmă, un flux continuu de profit.

La momentul potrivit – fie la început, fie de-a lungul fazelor de dezvoltare, directorii de marketing vor trebui să dezvolte un plan de marketing cuprinzător cu rolul de a ghida această funcţiune extrem de importantă, atât pentru anul următor cât şi pe termen lung.

Daca un astfel de ghid a fost deja dezvoltat, atunci acesta (sau extrase din el) pot fi incluse ca anexe în planul de afaceri, permiţând ca în secţiunea de vânzări şi marketing să se sintetizeze obiectivele generale în acest domeniu. Aceste obiective trebuie să fie cantitative, realiste şi în concordanţă cu analiza de piaţă descrisă, luând în calcul:
 canalele de distribuţie: agenţi, francize, agenţi comerciali proprii, exporturi, etc.;
 mărimea şi acoperirea geografică cu agenţi de vânzări;
 productivitatea anticipată a agenţilor: număr de contacte pe agenţi, vânzări pe agent, mărimea medie a unei comenzi;
 politica de stimulare a agenţilor de vânzări: structura comisioanelor, structura bonusurilor acordate.
Menţionarea tuturor detaliilor planului de vânzări al firmei este necesară doar dacă eficienţa cu care este condus efortul de vânzări este de o importanţă vitală. Cu toate acestea, este esenţial să se analizeze toţi aceşti factori în detaliu atunci când se formulează proiecţiile de vânzări. Aceste proiecţii trebuie realizate până la gradul maxim de detaliere aplicabil, această detaliere constituind un instrument de control corelat cu obiectivele de vânzări dezvoltate în analiza de piaţă prezentată anterior.

Nereuşita multor firme în a duce la bun sfârşit acest proces se datorează faptului că vânzările au fost previzionate pe baza unor cote de piaţă aplicate unei presupuse mărimi a pieţei. Dacă acest proces nu este susţinut de o definire atentă a pieţei, proiecţiile vor fi neconvingatoare şi ar putea fi greşite.

În unele cazuri, firmele având pieţe atât de înguste şi bine definite, pot realiza planuri de acoperire reale a diverse pieţe incât se pot extinde la scară naţionala sau internaţională încă de la începutul activităţii lor. În unele cazuri, întreprinzătorii optează pentru o desfăşurare în timp a dezvoltării la scară naţională a produsului lor, începând cu o strategie de marketing la nivel regional şi extinzându-se la o reţea de distribuţie completă într-o perioadă de câteva luni sau câţiva ani. În unele cazuri în special atunci când produsul se adresează pieţei bunurilor de larg consum, sondajele de piaţă sunt potrivite pentru a estima reacţia consumatorilor la produsul respectiv.

În orice caz, în această secţiune trebuie descris planul de distribuţie ales.
Aceasta secţiune a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, să sublinieze modul în care se intenţionează să se sondeze piaţa pentru a estima impactul schimbărilor atât în strategiile concurenţilor cât şi în strategia proprie.

Se poate ajunge până la analize (şi planificări) legate de interesul arătat de clienţii potenţiali, focalizat în:
 concretizări (cereri de comenzi, comenzi, contracte, etc.);
 explicaţia interesului (sau prezentat prototipuri, modele demonstrative, etc.).

Această secţiune ar trebui prezentată doar în sumar, detaliile urmând a fi oferite într-o anexă. De asemeni, de foarte multe ori, existenţa unor contracte poate determina/ stimula decisiv investitorii pentru a susţine proiectul.

În concluzie, se va avea în vedere tratarea speciala a urmatoarelor elemente:
 volumul de vânzări estimat pentru 3 ani: (dacă este cazul prezentarea poate atinge o perioadă de timp mai mare);
 descrierea pieţei pentru produsele şi serviciile ce vor fi realizate ca rezultat al implementării proiectului, eventual şi a clienţilor potenţiali (se va realiza o redactare sub forma unui tabel care să cuprindă): numele şi adresa clientului potenţial, produsul, procentul (%) din vânzări care se estimează a fi solicitat de clientul respectiv, valoarea anuală (a desfacerilor estimate către acesta, luând în calcul eventualii parametri inflaţionali, etc. - în lei sau, implicit, echivalentul într-o valută reper);
 concurenţii potenţiali, prezentaţi într-un tabel care să cuprindă: numele şi adresa, segmentul de piaţă, motivaţia;
 principalele avantaje ale produselor oferite de firmă, prezentate într-un tabel care să cuprindă: preţ, calitate, caracteristici speciale, altele (tabelul poate să permită simpla bifare a unor casete sau o descriere succintă a avantajelor);
 reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă;
 cum se va desfăşura desfacerea produselor: mijloace de susţinere a desfacerii produselor, trasee de desfacere, etc., într-o prezentare cât mai succintă). Se poate recurge la utilizarea unui tabel care să cuprindă: modalitatea de desfacere, procentul (%) estimat din total vânzări, comentarii, reţea proprie de magazine, distribuitori en-gros, la poarta fabricii, alte – contracte ferme, etc.;
 activităţi de promovare a vânzărilor: (activităţile de reclamă şi publicitate care se vor angaja, politici de marketing, politici de management legate de politicile de preţ, etc.);
 alte elemente privind strategia de marketing: (se vor include aici elemente legate de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei – strategia creşterii a dezvoltării activităţii, poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei
 strategii diferenţiate sau concentrate, poziţia întreprinderii faţă de schimbarile pieţei – strategii active sau adaptative, poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei, poziţia pieţei faţă de nivelul competiţiei, etc.);
 alte informaţii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic (estimări de profit net sau alte elemente relevante).