Contul de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere furnizează informaţii referitoare la performanţele întreprinderii. Aceste informaţii sunt utile pentru a evalua rentabilitatea întreprinderii şi capacitatea ei de a genera fluxuri de trezorerie, plecând de la resursele pe care le controlează.

De asemenea, ele sunt utile pentru a evalua eficacitatea cu care înteprinderea a utilizat aceste resurse şi capacitatea ei de a folosi resurse suplimentare.
Dacă bilanţul înteprinderii exprimă starea patrimonială la care s-a ajuns în urma incheierii unui execiţiu financiar, contul de profit şi pierdere reflectă cum s-a ajuns la respectiva stare patrimonială, care au fost fluxurile de venituri şi cheltuieli care au determinat traictoria evoluţiei întreprinderii.

Contul de profit şi pierdere oferă informaţii asupra activităţii de producţie, comercializare şi financiară a firmei şi cuprinde:

• Cifra de afaceri;

• Veniturile şi cheltuielile grupate după natura lor şi ordonate pe trei tipuri de activităţi : exploatare, finaciară şi excepţională;

• Rezultatele (profit şi pierdere) degajate de cele 3 activităţi;

• Rezultatul brut al exerciţiului, impozitul pe profit şi rezultatul net.

Analiza trecutului afacerii

Pentru analiza trecutului afacerii trebuie analizaţi următorii indicatori:

• indicatori de lichiditate;

• indicatori de sovabilitate;

• indicatori de gestiune;

• indicatori de rentabilitate.

Indicatorii de lichiditate reprezintă capacitatea unei companii de a face faţă datoriilor pe termen scurt prin valorificarea activelor curente.
Indicatori:

• rata lichidităţii generale(rlg) = active curente/pasive curente (valoare minimă admisă poate varia între 1,2 şi 1,8);

• rata lichidităţii intermediare(rli) = active curenta-stocuri-creanţe incerte/pasive curente=discponibilităţi+creanţe certe/pasive curente.

Indicatorii de solvabilitate reprezintă capacitatea companiei de a-şi asigura fondurile necesare de la creditori şi nu de la acţionari.
Indicatori:

• rata datoriilor = total datorii/total active;

• gradul de îndatorare = total datorii/capital propriu;

• rata de solvabilitate = împrumut pe termen lung/capital propriu;

• rata de acoperire a activelor imobilizate = active fixe nete/împrumut pe termen lung;

• rata de acoperire a serviciului datoriei = câştig net înainte de plata dobânzilor şi impozitelor/dobânzi+rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung;

• rata de acoperire a dobânzilor = câştig net înainte de impozitare+cheltuieli pentru dobânzi/cheltuieli pentru dobânzi.

Indicatorii de gestiune măsoară eficienţa cu care compania administrează resursele şi deruleză activităţi.
Indicatori:

• viteza de rotaţie a activelor circulante = active circulante/CA*365 zile;

• viteza de rotaţie a stocurilor = valoarea stocurilor/costul bunurilor vândute*365 zile;

• viteza de rotaţie a crenţelor = creanţe/CA*365 zile;

• viteza de rotaţie a furnizorilor = furnizori/total achiziţii pe credit*365 zile;

• controlul cheltuielilor administrative = total cheltuieli administrative/CA*100;

Indicatori de rentabilitate indică capacitatea unei companii de a realiza venituri care depăşesc costurile activităţii.
Indicatori:

• marja profitului de exploatare = profit din exploatare/CA*100;

• marja profitului net = profit net/CA*100;

• marja costului bunurilor vândute = costul bunurilor vândute/CA*100;

• rentabilitatea capitalului propriu = profit net/capital propriu*100;

• rentabilitatea activelor totale = profit înainte de impozitare şi plata dobânzilor/total active*100;

• rentabilitatea activelor fixe = profit înaintea impozitării şi plata dobânzilor/total active fixe imobilizate*100;

• rentabilitatea capitalului permanent = profit net/capital permanent*100;

Analiza SWOT

Prin intermediul analizei SWOT puteţi examina viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor.

Punctele tari descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile, interne ale companiei. Ce faceţi bine? Ce resurse aveţi? Ce avantaje aveţi faţă de concurenţă? Vă avantajează locaţia?

Punctele slabe ar putea include lipsa de experienţă, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, oferta de servicii inferioară sau o localizare slabă a afacerii. Aceştia sunt factori care sunt sub control, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătăţire pentru a vă putea atinge efectiv obiectivele de marketing.

Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă motivul existenţei şi prosperităţii afacerii. Aceştia sunt factorii externi ai afacerii. Ce oportunităţi există în sectorul de piaţă pe care activaţi, din care puteţi spera să beneficiaţi?

Ameninţările includ factori în afara controlului care ar putea să vă pună strategia de marketing şi chiar şi afacerea într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi - nu aveţi nici un control asupra lor, dar pe care-i puteţi anticipa dacă aveţi un plan de urgenţă care să se ocupe de prevenirea şi rezolvarea acestor probleme.

Analiza capacităţii de răspuns a afacerii

Pentru a testa capacitatea de răspuns a afacerii trebuie să cunoştem principalele variabile asupra cărora acţionează factorii de risc:
 preţurile;
 rata dobânzii;
 costul cu forţa de muncă;
 durata de încasare a creanţelor;
 durata de rambursare a datoriilor;
 preţul utilităţilor;
 preţurile materiilor prime.

Preţurile pot fi influenţate de concurenţa puternică, produse proprii de proastă calitate, costuri proprii mari, modificarea mediului economic şi modificări ale comportamentului consumatorului.

Rata dobânzii poate fi influenţată de înregistrarea şi acoperirea unui deficit de numerar neaşteptat, scumpirea creditului, îndatorare mare, finanţare imprudentă a investiţiei planificate.

Costurile forţei de muncă poat fi influenţate de subdimensioanarea organigramei iniţiale sau în raport cu evoluţia prognozată, mişcări sindicale, dependenţa de anumite categorii de personal, conducere slabă, relaţii de muncă necorespunzătoare, tehnologie învechită.

Durata de încasare a creanţelor poate fi infuenţată negativ de dependenţa de clienţi puternici, contracte cu instituţii bugetare, lichidităţi insuficiente, management financiar defectuos, îndatorare mare ca urmare a necesarului de finanţare.

Durata de rambursare a datoriilor către furnizori, poate fi influenţată de, nivelul de indatorare mare ce nu permite achitare acestora la timp, dependenţa de anumiţi furnizori, declanşarea procedurii de lichidare juridică, neîncrederea furnizorilor.

Preţul utilităţilor pot creşte datorită tehnologiei învechite, dependenţa de un număr restrâns de furnizori, politici operaţionale nefavorabile.
Preţul materiilor prime pot fi influenţate de politicile comerciale ale furnizorilor, penuria de materilae la nivel regional, dependenţa de o piaţă de monopol sau oligopol, reglementări vamale, fiscale, încapacitatea de a folosi înlocuitori.

Riscuri si oportunitati

Pentru această secţiune nu există un tipar de redactare deoarece el ar fi imposibil de structurat. În afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de fortă majoră) este necesar să se înţeleagă ca o analiză de risc şi oportunitate în afacerea estimată este un bun factor protectiv pentru evoluţia ulterioară, lucru care poate anula complicaţiile ulterioare legate de eşec.

Bineînţeles că o analiză prea critică poate anula şansele de a obţine finanţare dar, în anumite limite este obligatoriu atât pentru întreprinzător cât şi pentru cel care acordă finanţarea să aibă posibilitatea de a estima riscurile care pot apare, întreprinzătorul sau grupul lui de analiză fiind cei care cunosc cel mai bine care sunt posibilităţile ca ceva neprevăzut (atât în sens pozitiv - oportunitate - cât şi în sens negativ - risc - să apară).

Exemple de situaţii care pot crea probleme afacerii:

• concurenţa reduce preţurile;
• pierdeţi un client;
• industria în care activaţi întră pe o pantă descendentă;
• costurile de producţie au fost estimate prost;
• vânzările previzionate nu se ating;
• o campanie promoţională eşuează;
• concurenţa lansează produse superioare calitativ;
• nu găsiţi oameni pregătiţi.
  

Planul operational

În planul operaţional vor fi transpuse toate strategiile gândite până acum.

Această secţiune depinde foarte mult de structura afacerii, aici trebuie descrise operaţiunile de implementare ale afacerii.

Se va include o diagramă în care se vor arăta paşii necesari până la implementare, resursa timp şi scopurile operaţionale specifice.

Descrierea pieţei

Pieţele şi marketingul au o importanţă cheie pentru toate firmele (aproape independent de obiectul de activitate luat în considerare). Planul de afaceri trebuie conceput în această idee şi, prin urmare, trebuie să atribuie o greutate suficientă tuturor factorilor menţionaţi în această secţiune, atunci când sunt relevanţi pentru o bună înţelegere a operaţiunilor specifice firmei. Dacă în final va rezulta o prezentare excesiv de lungă a factorilor luaţi în discuţie, atunci părţi ale acestei secţiuni sau chiar întreaga secţiune ar trebui incluse în planul de afaceri ca anexe.

Majoritatea investitorilor sunt de parere că aceasta este o arie în care sunt facute multe greşeli majore, următoarele comentarii atingând unele dintre cele mai evidente greşeli:
 descrierea industriei;
 mărimea actuală;
 care sunt ratele istorice de creştere (în ultimii 5 ani) şi previzionale (în următorii 5 ani) pentru fiecare segment de piaţă;
 aplicaţiile cele mai importante ale produsului/ serviciului;
 clienţi: firme prelucratoare, instituţii, guvern, consumatori casnici, etc.

Această secţiune este desemnată să familiarizeze cititorul cu natura şi potenţialul sectoarelor de piaţă pe care operează firma. Ea trebuie sa fie relativ scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare de piaţă ar putea fi necesară pentru a înţelege mărimea, natura şi dinamica pieţei iniţiale şi viitoare. Rezultatele unei asemenea cercetări, dacă există, trebuie menţionate aici.

Dacă produsul sau serviciul firmei reprezintă o îmbunătăţire a ceea ce este disponibil în prezent, dimensiunile pieţei pot fi deja determinate. În acest caz ele vor fi rezumate utilizând deopotriva date istorice, prognoze credibile din diverse surse (industrie, asociaţii ale producătorilor, comercianţilor, agenţii guvernamentale, etc.), etc.

Segmentarea pieţei este un factor important cu efecte de consolidare a gesturilor de activitate. Astfel se va avea în vedere:
 ce segmente de piaţă dintre cele urmarite se au în vedere pentru a fi penetrate;
 care este dimensiunea actuală şi rata de creştere estimată;
 care sunt pieţele curente şi viitoare (regionale, naţionale, internaţionale).

Una dintre cele mai mari curse în care întreprinzatorii pot aluneca este incapacitatea de a defini destul de exact segmentele de piaţă pe care, în mod rezonabil, speră să le penetreze. Greşelile cele mai des intâlnite includ:
 estimarea mărimii pieţei, pe bază de statistici care se referă la o piaţă mai largă decât cea urmărită;
 ipoteza că toate segmentele de piaţă conţin un amestec asemănător de companii mari, mijlocii şi mici. De exemplu, daca au marje acceptabile pot fi câştigate numai prin vânzări către clienţi de dimensiune sub medie şi 80 % din vânzările din industria actuală sunt către 5 companii, clienţii de bază urmăriţi de companie reprezentând mai puţin de 20 % din piaţă;
 incapacitatea de a identifica caracteristici neobişnuite, semnificative ale pieţei.
În exemplul de mai sus, incapacitatea de a identifica obstacolele în penetrarea clienţilor sub medie poate afecta strategia de piaţă a companiei, dacă ţinta urmarită era ansamblul total al pieţei specifice.

Astfel de erori pot genera cu uşurinţă greşeli ca obiective de vânzări prea optimiste, care pot duce cu usurinţă la dificultăţi financiare. Acest lucru este în mod particular operabil atunci când obiectivele sunt aplicabile pentru a justifica crearea unei structuri de cheltuieli fixe indirecte care nu este destul de flexibilă pentru a face faţă incapacităţii de a realiza veniturile planificate.

Caracteristicile fiecarui segment ţintă ajută, de cele mai multe ori, la stabilirea mai multor elemente, din care cel mai important este "Cum se va face vanzarea pe fiecare segment de piaţă".

Structurile create se vor focaliza asupra urmatoarelor:
 agenţi/ distribuitori/ reprezentanţi;
 echipa de vanzări a companiei;
 raspuns direct;
 distribuţie multiplă.

La ce nivel se ia decizia de cumparare:
 management superior;
 management de nivel mediul
 managementul tehnic;
 managementul administrativ;
 agenţii de cumparare;
 clienţii individuali.

Cum se cumpără produsul pentru fiecare din segmentele de piață:
 concurs de oferte;
 contract anual sau de lunga durată;
 cumpărari individuale.

Notă: există ţi alte caracteristici ale clientului cumpărător (de exemplu mărimea consumului, lista de furnizori aprobată, aprovizionarea de la o singură sursă, proceduri de achiziţie concurenţiale).

Este evident că se va avea în vedere şi o analiză legată de produsul obiectiv în comparaţie cu ceea ce există pe piaţă în acel moment sau în viitoarea perioadă de aplicabilitate a planului de afaceri. Astfel se va avea în vedere, în primul rând, care sunt caracteristicile majore ale produsului, delimitând:
 performanţele;
 fiabilitatea;
 durabilitatea;
 disponibilitatea;
 preţul;
 serviciile;
 altele (produsele pot avea o mare diversitate de parametri şi este bine să se ia în considerare toţi factorii care pot interveni).

Urmeaza analiza de tip "Care sunt caracteristicile pieţei":
 sezonalitate;
 caracter ciclic;
 altele.

Concurenţa:
 identitatea şi nişa de piaţă a concurenţilor actuali;
 punctele forte, punctele slabe şi potenţialul concurenţilor;
 comparaţia produselor/ serviciilor proprii cu cele ale concurenţilor;
 aşteptările privind reacţiile concurenţilor şi contra reacţia avută în vedere;
 cota de piaţă deţinută;
 principalii factori de influienţă ai pieţei (de exemplu performanţele produsului, fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul, publicitatea agresivă, preţul, etc.);
 evoluţia pieţei, pericolul intrării pe piaţă a unor noi cuncurenţi.

Studiul concurenţei se va dovedi esenţial pentru viitorul fiecărei companii şi, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine în fiecare plan. Studiul este deosebit de important în cazul firmelor mici şi pentru cele care intră pe pieţele dominante de organizaţii mature, cu resurse net superioare.

Planul de afaceri trebuie de asemenea să includă estimarile referitoare la cota de piaţă pentru primii trei - cinci ani, şi să indice raţionamentele care stau la baza acestor proiecţii (de la concurenţi vă aşteptaţi să primiţi clienţi noi şi de ce, etc.). Este foarte important să se defininească nişa de piaţă pe care se va concentra firma şi să se prezinte pe scurt strategia care urmează a fi adoptată pentru asigurarea unei cote de piaţă existentă.

Mulţi manageri se concentrează numai asupra concurenţei existente în dezvoltarea planului de afaceri, abordare care poate fi riscantă în special în cadrul pieţelor dinamice sau a celor foarte tinere, ca urmare, în cadrul analizei trebuie luată în considerare cu atenţie posibilitatea apariţiei pe piaţă a unor noi concurenţi puternici.

Greselile cele mai frecvente sunt urmatoarele:
 neluarea în considerare a impactului potenţialilor noi concurenţi şi al concurenţilor actuali asupra planurilor de afaceri. Efectele negative se pot resimţi în special dacă noul produs se interferează cu aria de activitate a unui concurent major;
 supraestimarea propriilor puncte forte şi subestimarea punctelor slabe. În final aceasta va constitui o bază falsă de urmare a planului de afaceri planificat. Este de presupus deci ca investitorii potenţiali nu vor fi interesaţi de susţinerea unui intreprinzator care nu are o înţelegere realistă asupra firmei sale precum şi asupra concurenţilor.

Marketingul firmei trebuie să aibă în vedere:
 poziţionarea pe piaţă – care este poziţia în cadrul pieţei a produselor/ serviciilor în raport cu cele ale concurenţilor (în termeni de calitate, preţuri, diverse servicii adresate clienţilor, imaginea firmei, etc.);
 politica de preţuri (actuală şi de viitor): bazată pe costuri sau pe cerere, rabaturi de volum, garanţii extinse, reacţii aşteptate de la concurenţi, etc.;
 servicii la clienţi şi politici de promovare a produselor

În unele situaţii – în cazul firmelor de înaltă tehnologie – întreprinzătorul va trebui să se concentreze în mod exclusiv asupra cercetării şi dezvoltării, şi apoi asupra producerii şi testării prototipurilor. În acest caz, secţiunea de marketing a unui plan de afaceri poate fi foarte succintă.

În alte cazuri, aceasta este una dintre cele mai importante secţiuni ale planului de afaceri. Are rolul de a defini strategia de marketing şi direcţiile majore de acţiune. Ea va furniza de asemenea potenţialilor investitori încrederea că managementul firmei poate folosi cu succes ideile şi resursele firmei pentru obţinerea unei poziţii puternice pe piaţă şi, în cele din urmă, un flux continuu de profit.

La momentul potrivit – fie la început, fie de-a lungul fazelor de dezvoltare, directorii de marketing vor trebui să dezvolte un plan de marketing cuprinzător cu rolul de a ghida această funcţiune extrem de importantă, atât pentru anul următor cât şi pe termen lung.

Daca un astfel de ghid a fost deja dezvoltat, atunci acesta (sau extrase din el) pot fi incluse ca anexe în planul de afaceri, permiţând ca în secţiunea de vânzări şi marketing să se sintetizeze obiectivele generale în acest domeniu. Aceste obiective trebuie să fie cantitative, realiste şi în concordanţă cu analiza de piaţă descrisă, luând în calcul:
 canalele de distribuţie: agenţi, francize, agenţi comerciali proprii, exporturi, etc.;
 mărimea şi acoperirea geografică cu agenţi de vânzări;
 productivitatea anticipată a agenţilor: număr de contacte pe agenţi, vânzări pe agent, mărimea medie a unei comenzi;
 politica de stimulare a agenţilor de vânzări: structura comisioanelor, structura bonusurilor acordate.
Menţionarea tuturor detaliilor planului de vânzări al firmei este necesară doar dacă eficienţa cu care este condus efortul de vânzări este de o importanţă vitală. Cu toate acestea, este esenţial să se analizeze toţi aceşti factori în detaliu atunci când se formulează proiecţiile de vânzări. Aceste proiecţii trebuie realizate până la gradul maxim de detaliere aplicabil, această detaliere constituind un instrument de control corelat cu obiectivele de vânzări dezvoltate în analiza de piaţă prezentată anterior.

Nereuşita multor firme în a duce la bun sfârşit acest proces se datorează faptului că vânzările au fost previzionate pe baza unor cote de piaţă aplicate unei presupuse mărimi a pieţei. Dacă acest proces nu este susţinut de o definire atentă a pieţei, proiecţiile vor fi neconvingatoare şi ar putea fi greşite.

În unele cazuri, firmele având pieţe atât de înguste şi bine definite, pot realiza planuri de acoperire reale a diverse pieţe incât se pot extinde la scară naţionala sau internaţională încă de la începutul activităţii lor. În unele cazuri, întreprinzătorii optează pentru o desfăşurare în timp a dezvoltării la scară naţională a produsului lor, începând cu o strategie de marketing la nivel regional şi extinzându-se la o reţea de distribuţie completă într-o perioadă de câteva luni sau câţiva ani. În unele cazuri în special atunci când produsul se adresează pieţei bunurilor de larg consum, sondajele de piaţă sunt potrivite pentru a estima reacţia consumatorilor la produsul respectiv.

În orice caz, în această secţiune trebuie descris planul de distribuţie ales.
Aceasta secţiune a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, să sublinieze modul în care se intenţionează să se sondeze piaţa pentru a estima impactul schimbărilor atât în strategiile concurenţilor cât şi în strategia proprie.

Se poate ajunge până la analize (şi planificări) legate de interesul arătat de clienţii potenţiali, focalizat în:
 concretizări (cereri de comenzi, comenzi, contracte, etc.);
 explicaţia interesului (sau prezentat prototipuri, modele demonstrative, etc.).

Această secţiune ar trebui prezentată doar în sumar, detaliile urmând a fi oferite într-o anexă. De asemeni, de foarte multe ori, existenţa unor contracte poate determina/ stimula decisiv investitorii pentru a susţine proiectul.

În concluzie, se va avea în vedere tratarea speciala a urmatoarelor elemente:
 volumul de vânzări estimat pentru 3 ani: (dacă este cazul prezentarea poate atinge o perioadă de timp mai mare);
 descrierea pieţei pentru produsele şi serviciile ce vor fi realizate ca rezultat al implementării proiectului, eventual şi a clienţilor potenţiali (se va realiza o redactare sub forma unui tabel care să cuprindă): numele şi adresa clientului potenţial, produsul, procentul (%) din vânzări care se estimează a fi solicitat de clientul respectiv, valoarea anuală (a desfacerilor estimate către acesta, luând în calcul eventualii parametri inflaţionali, etc. - în lei sau, implicit, echivalentul într-o valută reper);
 concurenţii potenţiali, prezentaţi într-un tabel care să cuprindă: numele şi adresa, segmentul de piaţă, motivaţia;
 principalele avantaje ale produselor oferite de firmă, prezentate într-un tabel care să cuprindă: preţ, calitate, caracteristici speciale, altele (tabelul poate să permită simpla bifare a unor casete sau o descriere succintă a avantajelor);
 reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia noii oferte pe piaţă;
 cum se va desfăşura desfacerea produselor: mijloace de susţinere a desfacerii produselor, trasee de desfacere, etc., într-o prezentare cât mai succintă). Se poate recurge la utilizarea unui tabel care să cuprindă: modalitatea de desfacere, procentul (%) estimat din total vânzări, comentarii, reţea proprie de magazine, distribuitori en-gros, la poarta fabricii, alte – contracte ferme, etc.;
 activităţi de promovare a vânzărilor: (activităţile de reclamă şi publicitate care se vor angaja, politici de marketing, politici de management legate de politicile de preţ, etc.);
 alte elemente privind strategia de marketing: (se vor include aici elemente legate de poziţia întreprinderii faţă de dinamica pieţei – strategia creşterii a dezvoltării activităţii, poziţia întreprinderii faţă de structurile pieţei
 strategii diferenţiate sau concentrate, poziţia întreprinderii faţă de schimbarile pieţei – strategii active sau adaptative, poziţia întreprinderii faţă de exigenţele pieţei, poziţia pieţei faţă de nivelul competiţiei, etc.);
 alte informaţii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic (estimări de profit net sau alte elemente relevante).

Mediul în care va evolua afacerea

În ceea ce priveşte descrierea mediului de afaceri se poate începe cu piaţa actuală. Se vor prezenta:
 Clienţii, sub forma unui tabel care să conţină numele şi adresa clientului, forma de proprietate, anul şi valoarea tranzacţiilor (exprimate în lei şi/ sau altă monedă solicitată).
Notă: unele planuri de finanţare solicită prezentarea mult mai amanunţită, analiza anuală fiind defalcată pe fiecare client în parte cu determinarea ponderii valorice (exprimare procentuală) faţă de total piaţă. Suplimentar la această analiză se vor însera date referitoare la sistemul de distribuţie utilizat şi la cel necesar. De reţinut este faptul că această parte necesară a unui plan de afaceri poate părea celor mai mulţi dintre noi a fi aducătoare de deservicii, cel puţin din punctul de vedere al dezvăluirii clienţilor. Cu toate acestea este bine să se ştie că prezentarea clienţilor este o formă de confirmare a valorii firmei şi a produselor sau serviciilor acestora, fapt pentru care, aparentul deserviciu este, de fapt, un serviciu real.
 Concurenţii (nume, date cunoscute despre aceştia, obiecte de activitate, etc. – date obiective şi succinte). Chiar dacă pare că nu este necesar să aveţi astfel de cunoştinţe, lipsa de date referitoare la concurenţi relevă fie necunoaşterea pieţei prezente şi viitoare, fie un fel de recunoaştere a lipsei de calitate a produselor/ serviciilor realizate sau potenţial realizabile.
 Poziţia produsului societăţii/ produselor/ serviciilor fară de concurenţă - este o mică detaliere a prezentării concurenţei care are atât valoare de prezentare a potenţialului firmei/ produselor/ serviciilor cât şi de relevare a forţei de stăpânire a parametrilor concurenţiali.
 Factorii de mediu; sistemul politic, politici economice, sistem juridic, performantele mcaroeconomice, tendinţele industriei în care veţi activa, nivelul tehnologic, resursele umane, piaţa financiară, piaţa imobiliară.

Produse sau servicii

Aceasta secţiune este reprezentată de descrierea principalelor produse sau servicii, a pieţelor şi a cererii, în care se va defini cu exactitate ceea ce urmează a se dezvolta/ produce, etc. sau vinde.

Lungimea secţiunii va varia în funcţie de numărul şi complexitatea produselor care sunt planificate şi trebuie scrisă într-un limbaj uzual (trebuie să se ţină seama că este necesară, atunci când este cazul, şi prezentarea produselor deja existente, care au legătură cu viitoarele produse sau servicii care vor fi realizate în urma dezvoltarilor induse de finanţarea solicitată sau programată prin planul de afaceri).

Pentru a cuprinde cât mai bine toate informaţiile despre noile produse sau servicii, vă recomand următoarea schemă de prezentare:

a) prezentarea – în această secţiune se va descrie fizic produsul sau serviciul, pot fi incluse în anexe fotografii, schiţe, etc;
b) necesitatea – se vor prezenta diferitele utilizări ale produsului sau serviciului, caracteristicile care-l fac unic, interesul clienţilor şi potenţialul afacerii. Tot în această secţiune se va prezenta şi ciclul de viaţă al produsului;
c) creşterea – exprimă evoluţia produsului/serviciului până în prezent şi modul în care compania apreciază că va evolua în viitor;
d) tehnologia actuală – se va descrie tehnologia pe care o deţine compania în prezent şi tehnologia de care va avea nevoie pentru dezvoltarea noilor produse/servicii;
e) poziţionarea produsului/serviciului pe piaţă – în această secţiune va fi necesară identificarea produselor/serviciilor în piaţă, identificarea produselor/serviciilor concurente, analiza comparativă cu produsele concurente, identificare oportunităţilor din piaţă, identificarea avantajelor care pot fi oferite pentru a depăşi concurenţii;
f) controlul calităţii – o secţiune importantă în care trebuie descrisă modalitatea prin care se vor evita defectele de fabricaţie, metode de evaluare a produselor/serviciilor din punct de vedere al calităţii;
g) evoluţie – secţiune cu o importanţă sporită, în special în domeniile de activitate dinamică, se vor avea în vedere, necesitatea înlocuirii produselor, evoluţia concurenţilor se vor propune activităţi de cercetare-dezvoltare;
h) planul de producţie – în această secţiune se vor prezenta elementele componente ale produsului (materia primă, echipamente, resurse umane, etc.). Se vor prezenta furnizorii, echipamentele, procesul de producţie, locaţia;

Afacerea

Este primul capitol al planului de afaceri, în acest capitol este necesar să prezentaţi ideea planului de afaceri. Trebuie să arataţi de unde porniţi şi unde doriţi să ajungeţi.

Acest capitol este foarte important deoarece este „cârligul” cu care poate fi agăţat investitorul. Tot în această secţiune trebuie prezentată strategia afacerii.

Strategia afacerii este obligatorie, fără o strategia nu funcţionează nici o afacere, ea reprezintă sămânţa din care se va dezvolta viitoarea afacere, care va fi planificată prin intermediul planului de afaceri.

Ideea de afacere trebuie să aibă la bază un proces de abordare strategică, o structură logică compusă din:

 scopul afacerii;
 obiectivele afacerii;
 stabilirea activităţilor;
 decizii.




Schema 1. Structura logică

Scopul este o finalitate intenţionată, necuantificată şi nedelimitată în timp. Astfel, se poate spune că firma doreşte să realizeze "creşterea vânzărilor", "mărirea cotei de piaţă", "extinderea pieţei", "creşterea profitabilităţii" ş.a. Toate acestea sunt scopuri; ele spun ce se vrea a se realiza dar nu precizează cât anume şi până când.

Obiectivul este un scop măsurabil, ce urmează a fi atins până la o dată viitoare prestabilită.

Activităţile sunt acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor.

Prin decizii se realizează activităţile. De exemplu pentru a creşte vânzările cu 10% - activitate, se decide o scădere a preţului cu 10%.

Necesitatea Planului de afaceri

Necesitatea unui plan de afaceri derivă din alte două considerente:
 managerul unei afaceri oricât de organizat ar fi, chiar şi atunci când subordonaţii săi sunt calitativ de excepţie, poate găsi într-un plan de afaceri instrumentul optim de cristalizare a obiectivelor şi paşilor necesari pentru a ajunge la acestea furnizând un cadru de desfăşurare al activităţilor de management (asemenea unui ghid de lucru). Identificarea şi cuantificarea obiectivelor de activitate ale firmei se constituie asemenea unei succesiuni obligatorii de stabilire şi parcurgere a obiectivelor (determinând necesitatea de a aloca termene de realizare pentru acestea), permiţând oricărui manager sau grup managerial să îşi stabilească performanţele activităţii prestate mult mai eficient decât prin simpla parcurgere şi interpretare a datelor de bilanţ. În plus, dacă ne punem in locul unui acţionar este evident că acesta are posibilitatea să vadă cu adevarat rezultatele managementului şi să estimeze gesturile sale viitoare raportat la forma de afacere sau forma de management - mai ales în condiţiile actuale de "management" când aproape orice persoană angajată în funcţii manageriale tinde să se uzeze de orice mijloc pentru a-şi atinge obiectivele propuse.
 a doua ratiune "de existenţă" este cea legată de posibilitatea de a promova afacerea respectivă în orice moment către un potenţial investitor prin intermediul unui eficient instrument descriptiv, planul de afaceri. Se poate spune că un plan de afaceri este asemenea "cartuşului pe ţeavă" care poate fi tras oricând în direcţia dorită.

În general, un plan de afaceri realizat pentru atragerea de capital are urmatoarele obiective:
 propuneri de finanţare prin participare la capital, dezvoltate de către acţionarii, asociaţii, proprietarii unor firme cu sau fără creştere rapidă şi care au nevoie de capital pentru a finanţa creşterea;
 propuneri de finanţare pentru derularea sau achiziţia unei afaceri;
 propuneri de finanţare cu diverse condiţii iniţiate de diverse organisme în diverse scopuri (PHARE, FEADR, BANCI, Societati de investitii, etc.).

Modul de prezentare al planului este foarte important, planul trebuie sa fie clar şi bine structurat. Planul de afaceri trebuie să convingă potenţialul investitor, că afacerea propusă va asigura o lichiditate constantă, care va permite returnarea capitalului investit.

Băncile sunt cea mai frecventă sursă de finanţarea de aceea ne vom concentra asupra lor şi asupra modului în care trebuie prezentat un plan în faţa lor.

De obicei băncile deţin suficiente informaţii cu privire la rata de a success a afacerilor. Pentru orice bancă un debitor ideal dispune de următoarele trăsături esenţiale :
 în cazul unei afaceri existente, un cash-flow care să asigure rambursarea împrumutului;
 pentru o afacere nouă, experienţa proprietarului este foarte importantă, precum şi gradul de implicare în afacere;
 un solicitant de credit care are rezultate financiare şi garanţii suficiente pentru a face faţă unor probleme neaşteptate.

Atunci când un întreprinzător solicită un credit de la o bancă, bancherii urmăresc aspectele;
 calitatea solicitantului;
 capacitatea financiară;
 garanţiile;
 aportul propriu.